Я колись думав, що людей треба любити. Ну прям дуже. Я працював заступником генерального з якості в авіакомпанії і про себе казав - я так, як у цій компанії, ніколи у своїй компанії не зроблю. Я буду людей любити. Даватиму хороші зарплати. Ми будемо одна сім’я. Проводитимемо разом корпоративи. Йтимемо до великої мети. І т.д. і т.п. :-) Реальність виявилася жорсткішою, ніж мені хотілося б.
Цей романтичний період, коли я намагався дружити зі співробітниками, тривав у мене років десять. Закінчилось усе тим, що я з ними дружу, а вони зі мною за гроші. Гроші закінчуються - дружба різко припиняється, і ніхто особливо не горить бажанням працювати. (хоча навіть зараз усі з теплотою згадують той період)
Після цього мене хитнуло в інший бік. Я пройшов якісь тренінги з управління, прочитав Дена Кеннеді «Жорсткий менеджмент», ще низку книжок. І став ставитися до людей жорстко. Структура, регламенти, гвинтики в машині. Цілі, задачі, показники, вперед, вперед, вперед.
Це дало результат значно більший, ніж добреньке ставлення. Але потім інша штука. Коли ти тиснеш, тиснеш, побігли-побігли - компанія потихеньку вигорає. Навіть якщо людина 3-4-5 років чудово в тебе працювала - вона тухне і йде. І щоб розігнати новеньких, потрібно ще більше сил, ще більше енергії, ще більше батогів і пряників.
Тоді я познайомився ось із цим інструментом - One2one. Певно, десь посередині між батогом і пряником є баланс.
💡 Головний інсайт. Співробітники приходять у компанію, а йдуть від керівника. Ідуть не за один день - рік накопичувалося «мене не чують». Якщо ти цього не бачиш, ти цього не контролюєш. One2one і є спосіб це бачити.
Я люблю порівняння з конем. У нього є час, коли треба скакати й вичавлювати всі соки. І є час, коли треба про нього дбати - виявляти повагу, вислуховувати. Якщо одне без іншого, як вдих без видиху, - співробітники вигорають. Вони розуміють, що вони тут не потрібні. Хороші, яким не байдуже на компанію, рано чи пізно випадають.
🗺 Які зустрічі взагалі потрібні в компанії
Перш ніж розбирати сам One2one - давай покажу всю карту. Щоб він не висів у повітрі.
Я в себе в бізнесі роблю і клієнтам рекомендую так:
- Раз на рік або раз на пів року (якщо динамічне середовище) - стратегічна сесія. І тут хибне уявлення: це не коли ти в співробітників питаєш «куди нам іти». Ти сам знаєш, куди. Спершу ти робиш передстратегічну сесію, а потім з командою обговорюєш, як до цього дійти. Хто бере відповідальність за що, як розподіляється по кварталах, цілі, бюджети.
- Раз на квартал або раз на пів року - One2one. У сталих компаній раз на квартал - бо раз на три місяці оновили курс і побігли. У нових, якщо ще не дуже знайомі з людьми, - раз на місяць.
- Раз на місяць - розширена зустріч з контролю стратегічних задач. Години на дві, замість звичайного підбиття підсумків тижня. Наприкінці місяця або 3-4 числа - дивимось, наскільки підсумок місяця корелює із задачею на рік.
- Раз на тиждень загальна планерка в понеділок уранці. Пробіглися по відділах - хто що робить цього тижня, чи немає питань - побігли.
- Раз на тиждень персональні години з ключовими керівниками - маркетинг, продажі, виробництво, фінанси. У мене це 4 години в понеділок. З 9 загальна планерка, потім по годині з кожним, до першої дня все. Плани на тиждень.
- П’ятниця - підбиття підсумків тижня, 30-60 хвилин.
- Раз на день уранці - 15-хвилинна координація. Раніше я її сам проводив, зараз її проводить моя СЕО Сева. Чи в усіх усе гаразд? У наших умовах чи всі живі-здорові? Ракети не прилетіли? Чи в усіх світло? Чи всі можуть нормально працювати?
One2one тут проводяться особисто мною. Раз на місяць з новими, на онбордингу. Раз на квартал із тими, хто працює вже багато років.
Що таке One2one
Є два типи взаємодії зі співробітниками. Вони різні.
Перший - вимога. У людини є задачі, показники, пріоритети. Ти кажеш: «Так, цього тижня робиш ось це, ось це, ось це. Погнали». Це формалізоване, місцями жорстке спілкування. Воно проходить на щотижневих планерках.
Другий - турбота. Це якраз те, як я колись хотів побудувати «сім’ю» з компанії. Зрозуміти емоційний фон співробітника. Дати зворотний зв’язок - щоб не зазнався, або навпаки похвалити. Донести зміни. Дізнатися його зворотний зв’язок.
Знаєте, в Радянському Союзі були такі листочки - можна було написати листа напряму генеральному директору. І будь-яка людина знала, що її можуть почути. Для людей це катастрофічно важливо.
One2one - і є формат другого типу. Тут ти не вирішуєш задачу. Ти розумієш людину.
Навіщо проводити One2one
Перше - калібрування результатів та очікувань. У співробітника є очікування від компанії. У тебе - від нього. Раз на місяць або квартал ти даєш йому зворотний зв’язок: окей він іде чи не окей, у правильний бік чи ні.
Коли проводили дослідження - під 80% співробітників сказали, що для них критично важливий зворотний зв’язок. «Якщо я щось роблю і не розумію, воно подобається чи не подобається - я не можу працювати в порожнечу».
Наведу особистий приклад. Узяв я якось стажера-асистента. Антон. Працював місяць, другий, третій. Щось робить, щось наче виходить. А я йому все ніяк не знаходив часу сказати - тут не доробив, тут мені не подобається. Думав - ну може, додумається сам.
Минуло три місяці. Мене настільки дістало, що я кажу: «Антоне, все, я більше не можу працювати. Ти звільнений». А він: «У сенсі звільнений? А що вам не подобається?» Я кажу: «Ось це, ось це, ось це». Пригадав йому за всі три місяці все. Він каже: «А чому ви одразу не казали? Я б виправив».
Він настільки образився, що забрав ноутбук додому і написав єдиний за 15 років роботи компанії негативний відгук про мене як роботодавця. Єдина людина. Дуже-дуже затаїв образу. А я потім думав - справді, чому ж я йому не давав зворотного зв’язку одразу.
Або одразу. Або хоча б раз на місяць. Інакше ось так.
Друге - запит на увагу. Співробітнику важливо розуміти, що він може бути почутим. Що є формат, де керівник приділить йому час.
Був випадок. Винзавод під Одесою. Директор поїхав у подорож на 3 місяці. Повертається - в офісі сидить лише його помічниця. За цей час фіндиректор, директор виробництва і закупник перевели всі активи на себе, створили нову фірму, переуклали оренду, переуклали договори з постачальниками. Усіх людей переоформили на нову фірму. У нього не лишилося нічого, крім пачки документів і 1С. І він нікого не знав, крім цих трьох. Це були його друзі зі школи.
За радянських часів був такий формат - обхід виробництва. Директор раз на місяць особисто обходив цехи, розмовляв зі зварювальниками, простими роботягами. Мовляв, як у вас, чи є робота, чи є зауваження. Усі знали - є такий обхід. Можна донести свою точку зору, і рішення по ній буде дано.
Запит на увагу - базова річ.
Третє - зворотний зв’язок (підтримувальний, розвивальний, коригувальний). Але тут тонкий момент. Якщо в самого співробітника немає запиту на коригувальний - ти можеш його цим демотивувати.
💡 Контроль обходиться дешевше за мотивацію
Це інсайт, до якого я довго йшов. Ділюся.
Гроші дуже швидко закінчуються. У співробітників настає поріг пересичення. Тих, у кого порога немає, - їх відсотків 10. І це найчастіше твої потенційні конкуренти. Майбутні підприємці з комерційним складом розуму.
Більшості потрібна достатня зарплата. Рівень комфорту - у кожного свій. Хтось працює до тисячі доларів, хтось до півтори. А потім якість роботи ніяк не змінюється. Платиш удвічі більше - він не працюватиме вдвічі краще. Ніколи.
І ось тут головне. Якщо ти нормально контролюєш, ставиш задачі, керуєш - платити можна менше. Контроль обходиться дешевше за мотивацію.
Друга частина. Якщо тільки контролювати і тільки ставити задачі - люди вигорають. Тому One2one і потрібен. Це емоційна частина.
І третій рівень. Контроль можна делегувати. Це прям кайф. У мене зараз дейлі проводить моя СЕО Сева. Я в цьому вже не беру участі. Мотивацію ти делегувати не можеш - ти лишаєш людську мотивацію на собі. А контроль вішаєш на асистента чи керівника.
Над п’ятьма постав одного асистента за 500-600 доларів. Це все одно що їм по 100 баксів доплатити до зарплати. Вони за ці 100 не працюватимуть краще. А якщо над ними поставиш керівника-контролера, який регулярно питає «як у тебе справи» - точно працюватимуть.
✅ Шість правил, щоб One2one працював
Майже по всіх цих штуках я косячив. Це не теорія з книжки. Це особисто мої граблі.
1. Регулярність
Це мій основний косяк. Призначаю на середу - не вийшло. Перенесли. Знову перенесли. Замість «раз на місяць або хоча б раз на квартал» я не проводив по пів року, по 4 місяці. І найголовніше - співробітник ніколи не знав, коли буде зустріч. Я випадково забігав в офіс, або в курилці - «давай вийдемо, поговоримо».
Вони мені потім зворотним зв’язком віддали - дуже страждали.
«Коли ми знаємо, що щомісяця ми з тобою можемо зустрітися й обговорити важливі питання - нам набагато спокійніше працюється».
Зараз вивів на раз на три місяці. Їм достатньо.
2. Заздалегідь готуватися
Теж мій косяк. Я ніколи не готувався. Мовляв, хлопці, давайте просто поговоримо, що у вас.
Коли з’явилася асистентка, я почав давати їй завдання - підготуй інформацію по співробітнику. Вона бере звіти, зворотний зв’язок від керівника, результати тестів. Іноді якісь модні штуки - наприклад, ми по human design приколовшись і кожному розкидали. Це просто привід поговорити. «Дивись, у тебе ось так. Правда, неправда? Як із цим збираєшся розвиватися?»
Ця година, яку ти раз на місяць проведеш підготовлено, потім гріятиме співробітника цілий місяць. Він працюватиме мотивовано. І обійдеться значно дешевше, ніж прописувати йому мотивацію в грошах.
3. Достатньо часу
Теж косяк. Спершу я проводив ці зустрічі нашвидкуруч. У курилках. «Так, ти, ти, ти, давайте 5 хвилин, що у вас?» І все.
Коли я почав робити ґрунтовно - по-перше, це стало потрібно рідше. Не щомісяця, а раз на три місяці. І ось ця ґрунтовність дає змогу один раз запалити свічку співробітнику - і ця свічка горить місяць, два, три. Поки він знову не втратить інтерес до роботи.
4. Записи й домовленості
Принцип ПТР: «поговорили, по три тижні, по три тижні розійшлися». Це погано.
Коли ти проговорюєш з людиною цілі, задачі, її плани - це все треба писати. Я давно не на листочку. Я в нотатках. У мене прізвище співробітника - і все, що ми обговорили, про що домовились, які навчання він хоче пройти, які в нього мотиви. Коли проводиш наступну зустріч, кажеш: «О, до речі, що в тебе з приводу ось цієї цілі? Як дійшов?»
Я писати ненавиджу. Тому останнім часом робив так: після зустрічі надиктовував асистенту все, що хочу сказати. Він розшифровував і вносив у картку співробітника.
Коли в тебе 5-7 співробітників - окей. Коли їх 30 - це робота.
5. Створювати комфорт
Один на один. Очі в очі. Щоб ніхто не чув. Конференц-зал, переговорка, будь-яке місце, де у стін немає вух. Інакше краще взагалі не проводити, ніж проводити між справами.
6. Слухати
Це мій головний косяк. Я настільки любив поговорити - був театр одного актора. У мене був брак визнання, і мені завжди хотілося на цих зустрічах розповісти, яка в нас класна компанія, куди ми йдемо.
Співробітник тупо слухав.
Коли я пройшов навчання коучингу - зрозумів. Якщо ти говориш, то ти й працюєш. Хто найбільше говорить, той найбільше й працює, і на ньому вся відповідальність.
Прибігає до мене Таня: «Дмитре Вікторовичу, у нашого клієнта антимонопольний суд, написали такого-то листа. Що робити?»
До тренінгу я: «Так, антимонопольний суд - значить, сідай, пиши ось так, ось так, ось так».
Після тренінгу: «Чудово, Таню. А що ти пропонуєш зробити?»
Вона в ступор. «Ну, я не знаю. Але є варіанти. Можна так, так, так». «Чудово, пиши». «Ну я ж не знаю як». «Іди напиши чернетку, прийдеш до мене - обговоримо».
Це і є повернення відповідальності. Я почав у них питати замість того щоб розповідати. Вони стали рідше до мене приходити. А коли приходять - я завів правило: приходити з відповіддю «так», «ні» або «число». «Робимо так?» «Так». «Скільки вкласти в рекламу?» «100 доларів». «Окей, піднімаємо». І все.
Через пів року-рік питань майже не лишилося - усе закінчилось. Я нічого не робив, а доходи впали. Я такий: «Прикольно, хочу так ще».
Як часто проводити One2one
З новими співробітниками - у перший тиждень мало не щодня. Потім рідше.
З тими, хто працює до року - я б проводив раз на місяць.
З тими, хто більше року - раз на квартал достатньо. У мене зараз усі по 5-7 років. Місяць не потрібен - немає таких швидких супер-змін, щоб обговорювати щомісяця.
У новій та динамічній компанії - раз на два тижні або раз на місяць.
Ключова тема - зберігати емоційний контакт. Не зірвати частоту, не втопити у форматі.
Як бути у великій команді (10+ людей)
Щойно співробітників стає більше 10 - це 10 годин на місяць лише на розмови. Забагато. Тому рідше, але якісніше. Раз на 2 місяці, раз на 3.
І ось ще штука. Я її називаю проколи голкою всередину компанії.
Припустимо, у тебе є керівник філії. Ти з ним спілкуєшся. Але якщо він встане й піде - тобі потрібен контакт ще з двома-трьома людьми під ним. Тому питаєш у нього: «Дай мені список своєї команди. Скажи, з ким із них перспективно мені поспілкуватися?» Він дає двох-трьох людей. І ти з ними проводиш One2one. Без нього. Це важливо - без нього.
Якщо в тебе віддалені співробітники в іншому регіоні чи країні - корпоративні турне. Раз на пів року 3-4 топ-керівники їдуть у регіон на 2-3 дні. Зустрічі призначаються не лише з тобою - з усіма, хто хоче зустрітися з директором із закупівель, з фіндиректором. Раз на пів року - щоб не втрачався емоційний зв’язок.
Якщо мовний бар’єр - перекладач. Не його керівник, а неупереджена дівчина-помічниця, яка просто перекладає. Ефект One2one не зникає - перекладач прозорий.
Це перша частина. Тут розібрали навіщо потрібні One2one і шість правил, щоб вони працювали. У другій частині - 12 тем з готовими питаннями, шаблон першої розмови і головні помилки.
Відкрити другу частину: 12 тем для One2one + шаблон розмови →
Якщо хочеш розібрати свою команду через формат One2one - напиши мені в Telegram.