Я когда-то думал, что людей нужно любить. Ну прям очень. Я работал замгенерального по качеству в авиакомпании и про себя говорил - я вот так, как в этой компании, никогда в своей компании не сделаю. Я буду людей любить. Буду давать хорошие зарплаты. Мы будем одна семья. Будем вместе проводить корпоративы. Идти к великой цели. И т.д. и т.п. :-) Реальность оказалась жестче, чем мне бы хотелось.
Этот романтический период, когда я пытался дружить с сотрудниками, продлился у меня лет десять. Закончилось всё тем, что я с ними дружу, а они со мной за деньги. Деньги заканчиваются - дружба резко прекращается, и никто особо не горит желанием работать. (хотя даже сейчас все с теплотой вспоминают тот период)
После этого меня качнуло в другую сторону. Я прошёл какие-то тренинги по управлению, прочитал Дэна Кеннеди «Жёсткий менеджмент», ещё ряд книжек. И стал относиться к людям жёстко. Структура, регламенты, винтики в машине. Цели, задачи, показатели, вперёд, вперёд, вперёд.
Это дало результат гораздо больший, чем добренькое отношение. Но потом другая штука. Когда ты давишь, давишь, побежали-побежали - компания потихоньку выгорает. Даже если человек 3-4-5 лет отлично у тебя работал - он стухает и уходит. И чтобы разогнать новеньких, нужно ещё больше сил, ещё больше энергии, ещё больше кнутов и пряников.
Тогда я познакомился вот с этим инструментом - One2one. Видимо, где-то посредине между кнутом и пряником есть баланс.
💡 Главный инсайт. Сотрудники приходят в компанию, а уходят от руководителя. Уходят не одним днём - год накапливалось «меня не слышат». Если ты этого не видишь, ты этого не контролируешь. One2one и есть способ это видеть.
Я люблю сравнение с лошадью. У неё есть время, когда нужно скакать и выжимать все соки. И есть время, когда нужно о ней заботиться - проявлять уважение, выслушивать. Если одно без другого, как вдох без выдоха, - сотрудники выгорают. Они понимают, что они тут не нужны. Хорошие, которым не пофиг на компанию, рано или поздно вываливаются.
🗺 Какие встречи вообще нужны в компании
Прежде чем разбирать сам One2one - давай покажу всю карту. Чтобы он не висел в воздухе.
Я у себя в бизнесе делаю и клиентам рекомендую так:
- Раз в год или раз в полгода (если динамичная среда) - стратегическая сессия. И тут заблуждение: это не когда ты у сотрудников спрашиваешь «куда нам идти». Ты сам знаешь, куда. Сначала ты делаешь предстратегическую сессию, а потом с командой обсуждаешь, как до этого дойти. Кто берёт ответственность за что, как распределяется по кварталам, цели, бюджеты.
- Раз в квартал или раз в полгода - One2one. У устоявшихся компаний раз в квартал - потому что раз в три месяца обновили курс и побежали. У новых, если ещё не очень знакомы с людьми, - раз в месяц.
- Раз в месяц - расширенная встреча по контролю стратегических задач. Часа на два, вместо обычного подведения итогов недели. В конце месяца или 3-4 числа - смотрим, насколько итог месяца коррелирует с задачей по году.
- Раз в неделю общая планёрка в понедельник утром. Пробежались по отделам - кто что делает на этой неделе, нет ли вопросов - побежали.
- Раз в неделю персональные часы с ключевыми руководителями - маркетинг, продажи, производство, финансы. У меня это 4 часа в понедельник. С 9 общая планёрка, потом по часу с каждым, к часу дня всё. Планы на неделю.
- Пятница - подведение итогов недели, 30-60 минут.
- Раз в день утром - 15-минутная координация. Раньше я её сам проводил, сейчас её проводит моя СЕО Сева. У всех ли всё в порядке? В наших условиях все ли живы-здоровы? Ракеты не прилетели? У всех ли свет? Все ли могут нормально работать?
One2one тут проводятся лично мной. Раз в месяц с новыми, на онбординге. Раз в квартал с теми, кто работает уже много лет.
Что такое One2one
Есть два типа взаимодействия с сотрудниками. Они разные.
Первый - требование. У человека есть задачи, показатели, приоритеты. Ты говоришь: «Так, на этой неделе делаешь вот это, вот это, вот это. Погнали». Это формализованное, местами жёсткое общение. Оно проходит на еженедельных планёрках.
Второй - забота. Это как раз то, как я когда-то хотел построить «семью» из компании. Понять эмоциональный фон сотрудника. Дать обратную связь - чтобы не зазвездился, или наоборот похвалить. Донести изменения. Узнать его обратную связь.
Знаете, в Советском Союзе были такие листочки - можно было написать письмо напрямую генеральному директору. И любой человек знал, что его могут услышать. Для людей это катастрофически важно.
One2one - и есть формат второго типа. Здесь ты не решаешь задачу. Ты понимаешь человека.
Зачем проводить One2one
Первое - калибровка результатов и ожиданий. У сотрудника есть ожидания от компании. У тебя - от него. Раз в месяц или квартал ты даёшь ему обратную связь: окей он идёт или не окей, в правильную ли сторону.
Когда проводили исследования - под 80% сотрудников сказали, что для них критически важна обратная связь. «Если я что-то делаю и не понимаю, оно нравится или не нравится - я не могу работать в пустоту».
Я приведу личный пример. Взял я как-то стажёра-ассистента. Антон. Работал месяц, второй, третий. Что-то делает, что-то вроде получается. А я ему всё никак не находил времени сказать - тут не доделал, тут мне не нравится. Думал - ну может, додумается сам.
Прошло три месяца. Меня настолько достало, что я говорю: «Антон, всё, я больше не могу работать. Ты уволен». А он: «В смысле уволен? А что вам не нравится?» Я говорю: «Вот это, вот это, вот это». Вспомнил ему за все три месяца всё. Он говорит: «А что вы сразу не говорили? Я бы исправил».
Он настолько обиделся, что забрал ноутбук домой и написал единственный за 15 лет работы компании негативный отзыв обо мне как работодателе. Единственный человек. Очень-очень затаил обиду. А я потом думал - действительно, что же я ему не давал обратную связь сразу.
Или сразу. Или хотя бы раз в месяц. Иначе вот так.
Второе - запрос на внимание. Сотруднику важно понимать, что он может быть услышанным. Что есть формат, где руководитель уделит ему время.
Был случай. Винзавод под Одессой. Директор уехал в путешествие на 3 месяца. Возвращается - в офисе сидит только его помощница. За это время финдиректор, директор производства и закупщик перевели все активы на себя, создали новую фирму, передоговор аренды, передоговор с поставщиками. Всех людей переоформили на новую фирму. У него ничего не осталось, кроме пачки документов и 1С. И он никого не знал, кроме этих трёх. Это были его друзья со школы.
В советское время был такой формат - обход производства. Директор раз в месяц лично обходил цеха, разговаривал со сварщиками, простыми работягами. Типа, как у вас, есть ли работа, есть ли замечания. Все знали - есть такой обход. Можно донести свою точку зрения, и решение по ней будет дано.
Запрос на внимание - базовая вещь.
Третье - обратная связь (поддерживающая, развивающая, корректирующая). Но тут тонкий момент. Если у самого сотрудника нет запроса на корректирующую - ты можешь его этим демотивировать.
💡 Контроль обходится дешевле мотивации
Это инсайт, до которого я долго шёл. Делюсь.
Деньги очень быстро заканчиваются. У сотрудников наступает порог пресыщения. У тех, у кого порога нет, - их процентов 10. И это чаще всего твои потенциальные конкуренты. Будущие предприниматели с коммерческим складом ума.
Большинству нужна достаточная зарплата. Уровень комфорта - у каждого свой. Кто-то работает до тысячи долларов, кто-то до полутора. А потом качество работы никак не меняется. Платишь в два раза больше - он не будет в два раза лучше работать. Никогда.
И вот здесь главное. Если ты нормально контролируешь, ставишь задачи, управляешь - платить можно меньше. Контроль обходится дешевле мотивации.
Вторая часть. Если только контролировать и только ставить задачи - люди выгорают. Поэтому One2one и нужен. Это эмоциональная часть.
И третий уровень. Контроль можно делегировать. Это прям кайф. У меня сейчас дейли проводит моя СЕО Сева. Я в этом уже не участвую. Мотивацию ты делегировать не можешь - ты оставляешь человеческую мотивацию на себе. А контроль вешаешь на ассистента или руководителя.
Над пятерыми поставь одного ассистента за 500-600 долларов. Это всё равно что им по 100 баксов доплатить к зарплате. Они за эти 100 не будут лучше работать. А если над ними поставишь руководителя-контролёра, который регулярно спрашивает «как у тебя дела» - точно будут.
✅ Шесть правил, чтобы One2one работал
Почти по всем этим штукам я косячил. Это не теория из книжки. Это лично мои грабли.
1. Регулярность
Это мой основной косяк. Назначаю на среду - не получилось. Перенесли. Опять перенесли. Вместо «раз в месяц или хотя бы раз в квартал» я не проводил по полгода, по 4 месяца. И самое главное - сотрудник никогда не знал, когда будет встреча. Я случайно забегал в офис, или в курилке - «давай выйдем, поговорим».
Они мне потом обратной связью отдали - очень страдали.
«Когда мы знаем, что каждый месяц мы с тобой можем встретиться и обсудить важные вопросы - нам гораздо спокойнее работается».
Сейчас вывел на раз в три месяца. Им достаточно.
2. Заранее готовиться
Тоже мой косяк. Я никогда не готовился. Типа, ребятки, давайте просто поговорим, что у вас.
Когда появилась ассистентка, я начал давать ей задание - подготовь информацию по сотруднику. Она берёт отчёты, обратную связь от руководителя, результаты тестов. Иногда какие-то модные штуки - например, мы по human design прикольнулись и каждому раскидали. Это просто повод поговорить. «Смотри, у тебя вот так. Правда, неправда? Как с этим собираешься развиваться?»
Этот час, который ты раз в месяц проведёшь подготовлено, потом будет греть сотрудника целый месяц. Он будет мотивированно работать. И обойдётся гораздо дешевле, чем прописывать ему мотивацию в деньгах.
3. Достаточно времени
Тоже косяк. Поначалу я проводил эти встречи на бегу. В курилках. «Так, ты, ты, ты, давайте 5 минут, что у вас?» И всё.
Когда я начал делать обстоятельно - во-первых, это стало нужно реже. Не каждый месяц, а раз в три месяца. И вот эта обстоятельность позволяет один раз поджечь свечу сотруднику - и эта свеча горит месяц, два, три. Пока он опять не потеряет интерес к работе.
4. Записи и договорённости
Принцип ППР: «поговорили, по три недели, по три недели разошлись». Это плохо.
Когда ты проговариваешь с человеком цели, задачи, его планы - это всё надо писать. Я давно не на листочке. Я в заметках. У меня фамилия сотрудника - и всё, что мы обсудили, о чём договорились, какие обучения он хочет пройти, какие у него мотивы. Когда проводишь следующую встречу, говоришь: «О, кстати, что у тебя по поводу вот этой цели? Как дошёл?»
Я писать ненавижу. Поэтому в последнее время делал так: после встречи надиктовывал ассистенту всё, что хочу сказать. Он расшифровывал и вносил в карточку сотрудника.
Когда у тебя 5-7 сотрудников - окей. Когда их 30 - это работа.
5. Создавать комфорт
Один на один. Глаза в глаза. Чтобы никто не слышал. Конференц-зал, переговорка, любое место, где у стен нет ушей. Иначе лучше вообще не проводить, чем проводить между делом.
6. Слушать
Это мой главный косяк. Я настолько любил поговорить - был театр одного актёра. У меня был недостаток признания, и мне всегда хотелось на этих встречах рассказать, какая у нас классная компания, куда мы идём.
Сотрудник тупо слушал.
Когда я прошёл обучение коучингу - понял. Если ты говоришь, то ты и работаешь. Кто больше всех говорит, тот больше всех и работает, и на нём вся ответственность.
Прибегает ко мне Таня: «Дмитрий Викторович, у нашего клиента антимонопольный суд, написали такое-то письмо. Что делать?»
До тренинга я: «Так, антимонопольный суд - значит, садись, пиши вот так, вот так, вот так».
После тренинга: «Отлично, Таня. А что ты предлагаешь сделать?»
Она в ступор. «Ну, я не знаю. Но есть варианты. Можно так, так, так». «Замечательно, пиши». «Ну я же не знаю как». «Иди напиши черновик, придёшь ко мне - обсудим».
Это и есть возврат ответственности. Я начал у них спрашивать вместо того чтобы рассказывать. Они стали реже ко мне приходить. А когда приходят - я завёл правило: приходить с ответом «да», «нет» или «число». «Делаем так?» «Да». «Сколько вложить в рекламу?» «100 долларов». «Окей, поднимаем». И всё.
Через полгода-год вопросов почти не осталось - всё закончилось. Я ничего не делал, а доходы упали. Я такой: «Прикольно, хочу так ещё».
Как часто проводить One2one
С новыми сотрудниками - в первую неделю чуть ли не каждый день. Потом реже.
С теми, кто работает до года - я бы проводил раз в месяц.
С теми, кто больше года - раз в квартал достаточно. У меня сейчас все по 5-7 лет. Месяц не нужен - нет таких быстрых супер-изменений, чтобы обсуждать каждый месяц.
В новой и динамичной компании - раз в две недели или раз в месяц.
Ключевая тема - сохранять эмоциональный контакт. Не сорвать частоту, не утопить в формате.
Как быть в большой команде (10+ человек)
Как только сотрудников становится больше 10 - это 10 часов в месяц только на разговоры. Многовато. Поэтому реже, но качественней. Раз в 2 месяца, раз в 3.
И вот ещё штука. Я её называю проколы иглой внутрь компании.
Допустим, у тебя есть руководитель филиала. Ты с ним общаешься. Но если он встанет и уйдёт - тебе нужен контакт ещё с двумя-тремя людьми под ним. Поэтому спрашиваешь у него: «Дай мне список своей команды. Скажи, с кем из них перспективно мне пообщаться?» Он даёт двух-трёх человек. И ты с ними проводишь One2one. Без него. Это важно - без него.
Если у тебя удалённые сотрудники в другом регионе или стране - корпоративные турне. Раз в полгода 3-4 топ-руководителя едут в регион на 2-3 дня. Встречи назначаются не только с тобой - со всеми, кто хочет встретиться с директором по закупкам, с финдиректором. Раз в полгода - чтобы не терялась эмоциональная связь.
Если языковой барьер - переводчик. Не его руководитель, а беспристрастная девочка-помощница, которая просто переводит. Эффект One2one не пропадает - переводчик прозрачный.
Это первая часть. Здесь разобрали зачем нужны One2one и шесть правил, чтобы они работали. Во второй части - 12 тем с готовыми вопросами, шаблон первого разговора и главные ошибки.
Открыть вторую часть: 12 тем для One2one + шаблон разговора →
Если хочешь разобрать твою команду через формат One2one - напиши мне в Telegram.