Четвертий раз одне й те саме: піднімаю бізнес, втомлююся, відходжу - і все сповзає назад до мене. Доходи падають, «мені вийняти нічого», і знову потрібна моя участь. Прям валіза без ручки.
З цим я прийшов до мого наставника Дмитра Зоріна. Далі - наша розмова, майже слово в слово. Я зберігаю цю стенограму з 2018 року і відтоді разів двадцять пересилав її знайомим власникам. Нехай тепер лежить тут.
Це не стаття з порадами. Це стенограма. Читай повільно.
🧳 Розірватися між бізнесами
— Порада потрібна.
— Це легко.
— Тобі ж вдається справлятися з великою кількістю бізнесів одночасно?
— Чужих чи своїх?
— А це важливо?
— Звичайно. У чужих моя участь обмежена, тому й сил витрачається значно менше.
— Тоді своїх …
— Запарився?
— Втомився.
— Відпочинь!
— Не допоможе. Я втомився від того, що постійно повторюється одне й те саме. Я витрачаю зусилля, піднімаю. Поки я тут - все працює. Навіть іду … на час … І все працює. Але нічого не розвивається. І поступово, з моєю зміною дистанції, доходи починають падати. І все приходить до стану «мені вийняти нічого і потрібна знову моя участь»
— Третій раз уже?
— Четвертий. Прям «валіза без ручки»
— Ну раз ти сам перейшов на метафори, то … Порівняння з валізою вельми хороше. Однак не зовсім точне.
— А яке точніше?
— Метафори - небезпечна штука. Це перебільшення і штучне спрощення.
— Знаю. Але мені так простіше зрозуміти.
— Добре. Я попередив.
— Давай уже! Годі гратися у ввічливість.
— Уяви собі, що в тебе є одна валіза. І від того, як далеко і з якими зусиллями ти її переносиш, тобі падають гроші. Крім того, гроші сильно залежать від ваги валізи. Легка - мало грошей. Важка - більше. І щоразу, як ти її ставиш на землю і відпочиваєш, ти втрачаєш гроші.
— Валіза - це бізнес?
— Я спростив ситуацію, щоб зрозуміліше було. Але прямі порівняння були б недоречні.
— Зрозумів. Значить бізнес.
— Дві руки і одна валіза. Складно нести?
— Не дуже. Можна перехоплюватися.
— Так. Пам’ятаю, я так ранець носив у першому класі. Від школи до дому було кілометрів п’ять, а автобуси тоді ходили погано. Ранець важкий. І я влаштовував змагання між лівою і правою рукою.
— Теж метафора?
— Реально! Хоча … Почасти, так. Коли ти у своєму єдиному бізнесі намагаєшся гратися з диверсифікацією, то, в принципі, граєшся зі своїми ж руками. Тепер уяви, що валізи дві.
— Ну, якщо обидві легкі, то …
— Вхопив! Дві легкі можуть приносити стільки ж, скільки одна важка, але сил може йти менше. Але уявімо собі, що дві важкі.
— Буду відпочивати. І тягти … Міняти руки сенсу не має.
— Чудово! Як думаєш, що далі?
— Три валізи?
— Молодець! Три валізи, ти один із двома руками. Що робиш?
— Бувало й таке. Перебіжками, човником.
— Точно! Віднести дві до «зони видимості» і повернутися … А ось тепер питання: «Чи велике значення має три чи чотири?»
— Результативність одна буде, а зусиль стільки ж.
— Ось! При збільшенні, часто, «сходинкове збільшення» ефективніше за «поступове».
— Круто. Головне зрозуміло одразу.
— Шість валіз.
— Періодичність відпочинку двох валіз конфліктуватиме з моєю здатністю переносити?
— Ти вхопив суть! Тепер уже не важливо шість, сім, вісім … Якісь валізи в нас увесь час у мертвій зоні.
— І стратегія «переносити частіше, але на невеликі відстані» буде ефективнішою?
— Блін, навіщо тобі я? Ти й сам усе розумієш!
— Ага. Без «сократівських питань» зрозумів би, аякже!
— Розумієш, що тепер збільшувати кількість дуже складно?
— Так. Потрібне рішення. Наприклад візок або машина.
— Інструменти управління. Звичайно, вони можуть допомогти, але за них треба заплатити, за їх обслуговування теж … І … Тут знадобиться інша метафора. Давай залишимося в колишній і … Без інструментів.
— Помічник потрібен!
— Чудово і логічно! А що помічник буде робити? Уяви собі, що ти можеш взяти дешевого, але він не вміє сам тягати. А можеш середнього. Він вміє сам тягати, але тільки якщо ти накажеш. А можеш дуже сильного. Він вміє тягати краще за тебе. Але є ризик, що поки ти будеш свої валізи нести, він з однією твоєю втече.
— А наздогнати не зможу, бо не кину решту …
— І звичайно витрати по цих трьох теж різні.
— Зрозуміла справа. Слухай, мені вже розхотілося багато бізнесів.
— Ні вже … Попросив - терпи. Що будеш робити?
— Скажи ти, я втомився. Ніби й справді тягав.
— А відпочивати не можна, бо витрати сукупні по всіх валізах. Отже, помічника якого беремо?
— Давай слабкого.
— Ти розумієш, що питання не в ньому?
— Відчуваю. Відчуваю, що перебором помічників не вирішимо справу.
— Правильно. Потрібна стратегія. Скінченна кількість можливих варіантів.
— І які в нас є?
— Не багато. Можемо від якихось відмовитися.
— Викинути?
— Можна кинути. Можна подарувати одному з помічників. Він все одно буде намагатися тягти десь недалеко. Тож якщо його не обділяти увагою і не брати на себе його касові розриви, то цілком може щось вийти в довгостроковій перспективі.
— І нічого не виймати?
— Так подарували ж …
— Ну так. А ще?
— Можна налаштувати роботу з помічниками. Визначити баланс між кількістю і типами валіз та кількістю і типами помічників. Тільки … Це помічники, вони без тебе не можуть. Вони вміють тільки допомагати.
— Це все?
— Ні. Ще можна помічнику поставити задачу самостійно вибирати методи перетягування однієї валізи. Не перекидаючи його на інші валізи. Щоб він зріднився з однією. І при досягненні ним певних результатів, зробити його співвласником цієї валізи.
— Круто. Я трошки втомився. Дякую тобі. Мені стало ясно багато чого.
— Що ясно?
— Що складно дуже все це.
— Дурень.
— А що має бути зрозуміло?
— Те, що «пасивний дохід» - це ілюзія. Не вийде «не займатися». Як кажуть в Одесі: «Де нас немає, там немає наших грошей!»
— Що ж тепер? Вічно тягати валізи?
— Вибір за тобою. Важливо зрозуміти інше. Зрозуміти, що управляти помічниками, управляти відносинами зі співвласниками - це просто інший вид діяльності. І ніхто його, крім тебе, не зробить. І … як будь-який вид діяльності, він вимагає іншого мислення, помилок, навчання … Якого не купити жодними грошима. І ніхто цього не зробить замість тебе. Або тягаєш, або вчишся управляти. Але підходи «тягання» в «управлінні» не працюють.
Далі - вже без сократівських питань. Конспект того, що Зорін розклав по поличках.
🔍 Три варіанти вирішення питання
- Позбутися непотрібних валіз (продати, подарувати тощо)
- Найняти помічника. Але: йому потрібно давати завдання, його потрібно контролювати, потрібно перевіряти, як він зрозумів завдання, і якщо я змінив стратегію, то я його маю ставити до відома, бо він як робот буде повторювати те, що я йому раніше говорив
- Або комусь одному віддати в розпорядження цей ресурс на певних умовах. Але тут важливо! Ці умови до якоїсь контрольної точки я не можу міняти, інакше я на другу стратегію «звалюся», створивши собі помічника.
Ми говоримо про третю стратегію, коли ми вже втомилися від другої і він не дуже підходить під першу стратегію: позбутися шкода або не виходить… а продати наче нікому… Тобто якщо ми знову смикатися «човником» почнемо, то це відверне сили від тих «валіз», які тягти наче вигідніше.
🚪 Вихід з операційки - тонкість формулювань
Нам потрібно, як власнику бізнесу, постаратися вийти «за межі бізнесу», при цьому зберігши контроль.
При цьому саме управління в нас стає іншим.
Ще раз «тонкість» формулювань: Ми «за бізнес» не виходимо, і «за управління» не виходимо…
Ми виходимо з операційного управління бізнесом.
Тепер питання, а коли я буду втручатися? А якщо потрібно буде втрутитися - ЯК я втручуся? Якщо для мене операційне управління тепер «табу»? Уявімо, що операційне управління для мене неможливе?
— ну… вказати керуючому на зони уваги
— вказати ти йому не можеш… це вже втручання в операційне управління
— А якщо він не бачить, або не розуміє? …
— Якщо він не бачить або не розуміє - то його потрібно міняти…
— Тоді не знаю…. Крім заміни нічого не залишається…
— Ось! Крім заміни нічого немає. Або терпіти, або поміняти.
Так ось, якщо ти для себе ставиш ціль, що ти не займаєшся операційним управлінням… сам… То хтось має займатися операційним управлінням. І ось тепер мої емоції щодо того, «правильно» людина працює чи ні - вторинні…
(Чому систему не можна побудувати «дрібними кроками» і до чого тут вимогливість - я розбирав у статті «Чому ти не побудуєш системний бізнес дрібними кроками».)
💰 Рольова гра: «Зорін - операційний директор»
Тепер давай поговоримо про умови…
Валіза як і раніше - моя! Але мені її потрібно віддати на якихось умовах. Це третя чверть S-подібної кривої розвитку бізнесу. На першій чверті я сам тягну, як власник, на другій - дуже велика швидкість…
Спробуй мені (як операційному директору) задати показники, а потім від мене вже вислуховувати методи….
Уяви, що ти поїхав на рік… і ми з тобою рік не зустрічаємося. А я тобі шлю звіти… І якщо по звітах - все норм - то ми не зустрічаємося. Єдине, що ти можеш зробити - це звільнити.
Дімо, зрозумій! Я, як операційний директор, прийду тільки на 100 тис $/рік.
Ще раз… Я тебе хочу виштовхнути на інший рівень мислення….
Я як директор - крутіший за тебе, кращий за тебе… на 20% від доходу власника - я не згоден. Для операційного директора, якому не віддають накази - він отримує більше, ніж власник. Нормальна робота починається з оплати 100.000 на рік.
Тут розумієш … Дві речі мають якісно збігтися:
- Ти готовий стільки платити і точно знаєш, за яких умов заплатиш
- Він (операційний директор) реально розуміє, як підніме стільки ДЛЯ ТЕБЕ, щоб йому реально було забрати свою сотку на рік.
А все інше - дріб’язкові танці з наї@ловом.
Сотка на рік - це такий вододіл, який складно підняти, не маючи ресурсів, позиції і навички. Якщо є навичка і не потрібен ресурс, то - це ти сам ремісник з такою позицією, що дозволяє її підняти. Якщо є ресурс і позиція, то … тобі складно самому рулити таким ресурсом або сам нормально з цим справляєшся.
Тому, якщо в когось є навичка «ділити лимон обороту до обіду», то йому самому ресурс отримати складно. Йому потрібен хтось із ресурсом. Уже з ресурсом, а не з «дозволом порулити хрінню, яку чомусь хазяїн “типу ресурсу” вважає “потенційним ресурсом”» :)
📊 Тепер навпаки: я наймаю тебе. Показники
Тепер, коли ти потикався носом, як сліпе кошеня - давай навпаки: я тебе наймаю, як операційного директора….
Я тобі пропоную взяти в управління бізнес. У цьому бізнесі є зараз такі показники:
- Х1. Розмір оборотного капіталу, який на рахунках відображений (за рік через рахунки проходять…)
- Х2. На цей оборотний капітал є якась кількість ФОП (фонду заробітної плати)
- Х3. Директор при цих показниках отримує певний Х3.
- Х4-Х5. Інвестори, які дали стартовий капітал для цієї компанії, отримують певний Х4 у % до обороту, і певний Х5 в абсолютних цифрах. І не моя директорська справа, як ці дивіденди інвесторів діляться між собою.
- Х6. Кількість стійких клієнтів, які роблять щороку якісь замовлення
- Х7. Приріст нових клієнтів за рік, які роблять замовлення
- Х8. Сукупний дохід від першої групи клієнтів
- Х9. Сукупний дохід від другої групи клієнтів
- Х10-Х11. Середні чеки першої та другої групи клієнтів
- Х12. Кількість товарів в асортиментній базі на сьогодні
- Х13. Кількість нових товарів в асортиментній базі, які я вводжу. (Неважливо, видавлюю я старі товари чи ні)
🤝 Умови угоди
І ось тепер я пропоную тобі цей бізнес на умовах, що ти збільшуєш показники так, щоб ти отримував 100 тис $/рік. Ті показники, що є - я і так заробляю без тебе…
- Для того, щоб ти отримав сотку на рік - можеш управляти показниками, як хочеш… При цьому на місяць я тобі буду платити 1,5…
- Якщо виймаю в кінці року своє - то ти отримуєш свою сотку.
- При цьому, якщо в абсолютних показниках ти «дістанеш» мені більше, ніж я намітив - то ти отримаєш 30% різниці між запланованим і фактичним.
- При цьому я тобі на премію персоналу від тієї ж самої різниці даю 10% (як хочеш, так і діли).
Тепер якщо тобі ці умови подобаються - то підготуй доповідь: що ти збираєшся робити… як зміняться показники? Доповідь-презентацію. І я готовий тебе вислухати.
Якщо мені сподобається тактика, яку ти пропонуєш, методи, якими збираєшся досягати, я бачу, що показники, які ти пропонуєш, загалом досяжні і ти мене переконав - то я готовий підписати контракт на рік (і рік не втручаюся, якщо він виконує те, що обіцяв).
🧠 «А ти готовий стати в себе операційним директором?»
Тепер питання: Дімо - ти готовий стати в себе операційним директором?
— ні… я не впевнений у своїх особистих якостях (дисципліна)
— значить ти боїшся відповідальності! Це нормально… Розумієш, яка штука… ти не можеш від інших вимагати те, чого не розумієш сам.
— я не боюся відповідальності, я просто не розумію, як воно там буде протягом року…
— тоді давай спустимося «на землю» і задай ті показники, в яких ти впевнений! Бо зараз ми «робимо таку собі еротичну фантазію власника», яка має право на будь-яку помилку, право на будь-який ризик, і ніхто тебе не покарає…
— Так….
— А тепер спробуй звести це все до відповідальності трошечки іншої…. Хто має давати «план»?
— Той, хто його буде виконувати.
— А ти-то що даєш? Бажані показники!
Якщо ти в себе будеш операційним директором - то ти спробуй у цю «шизофренію» трохи ввійти і сам із собою спробувати домовитися…
Спочатку ти складаєш стратегію (як власник), а потім сам (як операційний директор) береш цю стратегію і робиш презентацію, намагаєшся подивитися, наскільки ця стратегія взагалі життєздатна.
✅ Що потрібно зробити
- Взяти показники по всіх бізнесах, які в мене є, бажано за 3-4 роки, щоб побачити динаміку
- Спробувати стати операційним директором. Спробувати самого себе найняти в наявний бізнес. «Рули як хочеш» (Тоді й помічнику будеш по-іншому задачі ставити)
Як зрозуміти, які показники у твоєму бізнесі ключові - розібрав окремо: «Де твій перевал?».
Цього достатньо, щоб ти відчув, що є інше мислення.
Ціль - це інший спосіб життя, до якого я хочу перейти. Як я на іншу сходинку при цьому переходжу? Яким я іншим стаю при досягненні цих цілей?
З 2018 року я перечитую цю стенограму щоразу, коли чергова валіза втрачає ручку. І все.
Якщо хочеш такий самий розбір по своїй ситуації - напиши мені в Telegram.